Prefacio

Até aquele ponto — e até 2005 —, a maior parte do desenvolvimento de software era feita usando o método em cascata

O Scrum é semelhante aos sistemas autocorretivos, evolucionários e adaptativos.

Scrum incorporou os conceitos de aprimoramento contínuo e produtos minimamente viáveis para obter feedback imediato dos consumidores, em vez de esperar até que o projeto tenha sido concluído.

Capitulo 1 - A maneira como o mundo funciona está quebrada

Era por causa da maneira como as pessoas estavam trabalhando. A maneira como a maioria das pessoas trabalha. A maneira como nós achamos que o trabalho precisa ser feito, porque foi assim que aprendemos a fazê-lo.

O problema é que quando aquele plano elegante se depara com a realidade, ele cai por terra.

planejar o combate é importante, mas assim que o primeiro tiro fosse disparado, o plano viraria fumaça.

Uma nova maneira de pensar

Esta nova abordagem se chama Scrum. Eu a criei vinte anos atrás. Agora essa é a única maneira comprovada de ajudar projetos deste tipo.

Será mesmo ??

eu chamei de “Scrum” essa estrutura de desempenho de equipe. O termo vem do jogo de rúgbi e se refere à maneira como um time trabalha junto para avançar com a bola no campo.

Todo projeto envolve a descoberta de problemas e surtos de inspiração.

O Scrum pergunta por que leva tanto tempo e tanto esforço para as coisas serem feitas, e por que somos tão deficientes para perceber quanto tempo e esforço algo vai exigir.

O Scrum acolhe a incerteza e a criatividade. Coloca uma estrutura em volta do processo de aprendizagem, permitindo que as equipes avaliem o que já criaram e, o mais importante, de que forma o criaram.

ao começar um projeto, por que não fazer paradas regulares para verificar se o que está sendo feito está seguindo na direção certa, e se, na verdade, os resultados são os que as pessoas desejam?

De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se ainda deveria estar fazendo aquilo e como você pode fazê-lo melhor.

Consertando o FBI

Ninguém deveria passar a vida fazendo um trabalho sem significado algum.

que agregará mais valor para o projeto? Faça essas coisas primeiro.

que afirma que 80% do valor de qualquer parte dele está em 20% de suas funcionalidades.

Fazer as pessoas priorizarem de acordo com o valor as obriga a produzir aqueles 20% primeiro. Em geral, depois que eles foram concluídos, elas se dão conta de que não precisam dos outros 80%, ou que o que parecia importante no início do projeto, na verdade, não era.

Valores do manifesto ágil: pessoas em vez de processos; produtos que realmente funcionem em vez de documentação dizendo como o produto deveria funcionar; trabalhar com os clientes em vez de negociar com eles; e responder às mudanças em vez de seguir um plano.

Scrum é a estrutura que eu construí para colocar esses valores em prática. Não existe uma metodologia.

"Eu só poderei dizer a data à medida que eu vir o aprimoramento da equipe. Ou seja, o quanto vão ficar mais rápidos. O quanto eles vão conseguir acelerar.

É claro que também é essencial que os membros da equipe descubram o que poderia impedi-los de acelerar. Nas palavras de Jeff Johnson: "Eu lidei com a remoção do obstáculo". Um "obstáculo" é uma ideia que vem da empresa que concebeu várias das ideias nas quais o Scrum se baseia: a Toyota.

produção deveria fluir de forma calma e rápida por todo o processo, e ele dizia que uma das principais tarefas da gerência era identificar e remover os obstáculos para tal fluxo.

Não é exagero dizer que, em um período de crescimento lento, tal desperdício seja mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios. A eliminação do desperdício deve ser o principal objetivo de uma empresa.

O Scrum funciona com a definição de objetivos sequenciais que devem ser concluídos em um período definido.

ao final de cada ciclo, deveria haver uma parte concluída do produto. Isso significava que eles precisavam ter alguma coisa funcionando, algo que poderia ser mostrado para qualquer pessoa que quisesse ver,

Essa metodologia permite que as equipes tenham um feedback quase que imediato do trabalho realizado.

A equipe decide a quantidade de trabalho que acredita ser capaz de realizar nas duas semanas seguintes. Eles escolhem as tarefas na lista de prioridades, as anotam em post-its e os colam na parede.

No final do Sprint, a equipe se reúne e mostra o que conseguiu realizar naquele tempo.

O importante era que começassem a estabelecer uma base para sentir o ritmo do trabalho - a velocidade que conseguiam atingir.

“Como podemos trabalhar melhor no próximo Sprint? Quais foram os obstáculos que tivemos de remover durante esse período? Quais são os obstáculos que estão diminuindo o nosso ritmo?”.

Além de descobrir a velocidade das equipes, ele também queria saber quais eram os obstáculos que as atrasava. O que ele realmente queria fazer era acelerar as equipes para que produzissem mais rápido.

qual era a parte mais eficaz do Scrum? “As demonstrações. O trabalho voltado para um produto demonstrável com frequência”.

“Scrum não é sobre os desenvolvedores. Mas sim sobre os clientes e os stakeholders ... Mostrar o produto real era a parte mais eficaz.”

O crédito pertence ao homem que está realmente na arena, com o rosto desfigurado pela poeira e suor e sangue; que se esforça corajosamente; que erra, que tenta de novo e de novo, porque não existe esforço sem erros e lacunas;

Uma galinha e um porco estão caminhando pela estrada, e a galinha diz:

“Ei, porco, eu estava pensando que a gente devia abrir um restaurante.” “E qual vai ser o nome do restaurante?”, pergunta o porco. “Que tal ‘Presunto e Ovos’?” “Não, obrigado”, responde o porco. “Eu teria que me comprometer, mas você só teria de se envolver.”

O que o Scrum faz é promover a união das equipes para criar grandes projetos, e isso exige que todos não apenas vejam o objetivo final, mas que também façam entregas incrementais para atingi-lo.

Resumo

Scrum vem para resolver o problema do waterfall, que tentava planejar tudo de antemão e seguir o plano conforme planejado. Isso não funciona.

O nome Scrum vem do rugby.

O Scrum assume que:

• Planos mudam

  • Descobertas de problemas
  • Novas oportunidades

• Deve-se acolher incerteza e criatividade

  • Aprender com as entregas
  • Colher feedback mais rapido

• É muito difícil estimar projetos

  • Entregas menores com estimativas váriaveis
  • Conforme o projeto é executado a incerteza diminui e a estimativa melhora
  • Aprendizado durante o projeto melhoram as estimativas

• É preciso fazer paradas para avaliar os resultados durante o processo

  • Entregas dentro de cada ciclo
  • Revisão do que foi feito

• É sempre possível melhorar os processos

  • Melhoria continua

Começar desenvolvendo o que entrega mais valor. O 80% do valor está em 20% da funcionalidade (regra de pareto).

Scrum é a aplicação do manifesto ágil.

Data final de um projeto é baseada na velocidade que o time executa o projeto, que só é descoberta durante o projeto. A remoção dos bloqueios aumenta a velocidade do time.

Produção deve fluir de forma clara e rápida por todo processo.

O Scrum funciona com a definição de objetivos sequenciais que devem ser concluídos em um período definido.

Ao fim do ciclo é preciso apresentar o que foi concluído. Isso permite feedback rápido e curto, e velocidade para mudanças, e desperdícios menores.

A equipe é responsável por puxar a quantidade de trabalho que consegue entregar em um ciclo. No fim do ciclo, se analisa o quanto foi entregue. Baseado em alguns ciclos é possível definir uma velocidade.

Uma vez que um ritmo foi identificado é importante buscar obstaculos para remover e aumentar a velocidade.

Capítulo 2 - As origens do Scrum

observar, avaliar, decidir e agir.

“Nós temos que parar de fazer as coisas que estão nos matando”.

Aprendendo a pensar como um robô

Hesitante no começo, ele tropeçava pela sala como um filhote de gamo se erguendo sobre as pernas pela primeira vez. No entanto, a cada passo, ia se tornando mais seguro. As pernas aprendiam rapidamente a colaborar entre si e trabalhar juntas.

O título era “The New New Product Development Game”

As equipes eram multifuncionais. Tinham autonomia e um objetivo transcendente: estavam em busca de algo maior do que elas mesmas.

A direção não impunha ordens - ao contrário, os executivos eram líderes facilitadores focados em retirar os obstáculos do caminho, não em determinar o que deviam fazer e como deveriam desenvolver o produto.

Em 1995, apresentei um artigo com Ken Schwaber, intitulado “SCRUM Development Process”

TODO LER

Inspeção e adaptação

Não basta melhorar uma vez, é preciso fazê-lo constantemente. Sempre procure algo que possa ser aprimorado.

Nunca, jamais, conforme-se com o lugar onde está.

[...] Não importa o quanto seus técnicos sejam excelentes, vocês, que são líderes, devem buscar sempre avançar no aprimoramento da qualidade e na uniformidade do produto, para que os seus ténicos consigam fazer melhorias. Portanto, o primeiro passo pertence à gerência. Primeiro, os técnicos da sua empresa e suas fábricas precisam saber que vocês se dedicam com fervor ao avanço da uniformidade e qualidade dos produtos e com um senso de responsabilidade em relação à qualidade do produto. Nada acontecerá com isso se você só falar sobre o assunto. As ações são importantes. - Edwards Deming

E o método é agir e aplicar o conceito que tornou Deming tão famoso, ou seja, o ciclo PDCA (P lan [planeje],D o [faça],C heck [verifique],A ct [aja])

E é dessa forma que qualquer tipo de produção "enxuta" ( o termo americano para o uso dos conceitos do Sistema Toyota de Produção ), ou desenvolvimento Scrum de produção, é feito.

Mude ou morra

é algo que você só consegue aprender fazendo, e no qual seu corpo, sua mente e seu espírito ficam alinhados por meio da prática e do aprimoramento constantes.

Resumo

Errando e aprendendo

Temos que abdicar das coisas negativas e começar a aplicar PDCA. A maneira antiga não funciona mais.

No começo vai ser mais difícil e mais erros serão cometidos, a equipe pode encontrar uma velocidade menor. Mas com o tempo as coisas vão melhorar, até que enfim alcança resultados melhores que os antigos. Exemplo de um robô de IA.

As equipes eram multifuncionais. Tinham autonomia e um objetivo transcendente: estavam em busca de algo maior do que elas mesmas.

O Scrum só se aprende fazendo. Se aprende através da prática e do aprimoramento constante.

Melhorias continua e constantes

Papel da direção é remover os obstáculos do caminho. A equipe determina o que deve fazer e como deveriam desenvolver o produto.

As melhorias precisam ser constantes, sempre a procura de algo a melhorar.

As ações são mais importantes do que somente falar sobre o assunto.

Lean ou enxuto é a aplicação do Toyotismo nos estados unidos.

Capítulo 3 - Equipes

Quais são os elementos comuns que as equipes realmente notáveis possuem?

Transcendência: elas têm um senso de propósito além do comum. O objetivo percebido por todos permite que eles transformem o ordinário em extraordinário.a decisão de não estar na média, mas ser grandioso

Autonomia: as equipes se auto-organizam e se autogerenciam; têm o poder de tomar as próprias decisões sobre como fazer o próprio trabalho e têm o poder de fazer com que tais decisões sejam acatadas.

Interfuncionalidades: as equipes possuem todas as habilidades necessárias para concluir o projeto: E tais habilidades alimentam e reforçam umas as outras.“Quando todos os membros da equipe se encontram em uma sala grande, a informação de alguém se torna sua, mesmo sem você perceber".

A longa fileira cinza

Fala sobre transcendencia

Scrum em período de rebelião

Em todas as grandes equipes, são os seus membros que decidem de que forma vão atingir os objetivos definidos pelos líderes da organização.

Um dos conceitos-chave do Scrum é que os membros da equipe decicem, eles mesmos, como irão executar o trabalho. A responsabilidade da direção da empresa é estabelecer os objetivos estratégicos, e o trabalho da equipe é decidir como atingi-los.

O que você fez desde a última vez que conversamos? O que você vai fazer antes de voltarmos a conversar? O que está atrapalhando o seu trabalho?

sendo um verdadeiro Mestre Scrum, era certificar-se de que tudo que estivesse atrapalhando a equipe em uma reunião estivesse resolvido na seguinte.

Uma equipe para concluir o trabalho

A terceira perna do banco para grandes equipes é que todas elas tenham as habilidades necessárias para concluir o trabalho.

Cada equipe funciona com todas as pessoas participando de todos os processos, do início ao fim.

Equipes que consigam fazer com que o projeto inteiro seja concluído.

Scrum na guerra

sempre que há transferências entre equipes, existe a possibilidade de desastre.

O tamanho importa, sim, mas não do modo como você imagina

A dinâmica da equipe só funciona bem em grupos pequenos .sete pessoas, podendo haver variação de duas a mais ou a menos,

"acrescentar mais gente em um projeto de software atrasado resulta em um atraso ainda maior”

trazer uma nova pessoa e fazê-la se tornar rápida faz com que todos os outros fiquem mais lentos.

Nós não sabemos o que cada um está fazendo. E ficamos mais lentos quando tentamos descobrir.

Todo o trabalho que está em andamento, os desafios enfrentados, os progressos feitos, tudo tem de ser transparente para todos.

O Mestre Scrum

o foco intenso no objetivo, a colaboração radical o anseio de aniquilar excitação universal quando qualquer membro do time conseguia passar com a bola.

O Mestre deveria ser o facilitador de todas as reuniões, avaliar se havia transparência e, o mais importante, ajudar a equipe a descobrir quais eram os obstáculos no caminho.

O trabalho do Mestre Scrum é guiar a equipe em direção ao aprimoramento contínuo — sempre perguntar “Como podemos fazer melhor o que fazemos?”.

“O que podemos mudar no modo como trabalhamos?” e “Qual é o nosso maior problema?”

Não odeie o jogador, odeie o jogo

Em vez de buscar culpados e falhas, ele recompensa o comportamento positivo porque se concentra nas pessoas trabalhando em conjunto e conseguindo cumprir as tarefas.

Pessoas comuns, apenas fazendo seu trabalho, e sem qualquer hostilidade particular de sua parte, podem se tornar agentes em um processo destrutivo terrível. Além disso, mesmo quando os efeitos destrutivos de seu trabalho se tornam evidentemente claros, e eles recebem instruções para continuar fazendo ações incompatíveis com padrões fundamentais de moralidade, relativamente poucas pessoas têm os recursos necessários para resistir a autoridade.

Em busca da "grandiosidade"

O Scrum é sobre estabelecer o sistema certo com os devidos incentivos e dar às pessoas liberdade, respeito e autoridade para fazerem as coisas por si mesmas.A grandiosidade não pode ser imposta, precisa vir de dentro.

Resumo

Equipes grandiosas tem três caracteristicas em comum. Tem um objetivo transcendente, são autônomas e sao compostas de pessoas que tem todas as capacidades para concluir o projeto. O capitulo é basicamente sobre isso.

Transcendentes

Um objetivo maior que o time.

Autonomia

A direção estabelece a estratégia, o time estabelece como vai atingi-la.

O ScM tem um papel essencial nas reuniões diárias, identificar o que bloqueia e remover até o próximo dia. Essas perguntas ajudam a identificar os obstáculos.

O que você fez desde a última vez que conversamos? O que você vai fazer antes de voltarmos a conversar? O que está atrapalhando o seu trabalho?

Interfuncionalidade

A equipe precisa ter todas as capacidades de fazer o projeto de fim a fim. Todas as pessoas participam de todos os projetos de fim a fim.

Ter somente uma equipe, reduz a necessidade de passagem de conhecimento, que é um problema comum que acontece problemas.

Tamanho da equipe de 5 a 9 pessoas.

Lei de brooks, adicionar mais pessoas leva mais tempo para terminar o projeto.

Primeiro, por que dar velocidade pra uma pessoa nova, remove a velocidade dos outros.

Segundo, por que quanto mais pessoas, mais é preciso esforço pra alinhar a comunicação, e maior a chance de falhas.

Aprimorando a equipe

O papel do ScM é facilitar as reuniões e remover obstáculos. Focar na melhoria continua.

Não procurar culpados, o Scrum foca no comportamento positivo das pessoas trabalhando em conjunto para resolver os problemas.

Estudo do choque, que mostra que as pessoas são sucetiveis ao ambiente em que estão. Não procure culpados, procure sistemas ruins.

A grandiosidade não pode ser imposta, ela precisa vir de dentro. Autonomia, respeito e liberdade ajudam a alcançar esse sentimento.

Capítulo 4 - Tempo

O fluxo impiedoso do tempo define fundamentalmente o modo como enxergamos o mundo e a nós mesmos.

Não somos bons em manter o foco, passamos muito mais horas do que o necessário no escritório, e somos péssimos em fazer estimativas de quanto tempo algo levará para ser feito.

O sprint

Aposto que raramente você recebe um feedback até que eles estejam concluídos - e isso pode levar meses, até anos. Você pode estar seguindo na direção completamente errada durante muito tempo, sem suspeitar de nada, e isso vai acabar subtraindo uma grande parte da sua vida.

Quanto mais cedo você entregar o produto para os clientes, mais rápido eles serão capazes de dizer se você está fazendo algo de que precisam.

Todos vamos trabalhar por períodos curtos e, então, paramos para ver aonde chegamos.

O quadro está dividido em algumas colunas: “Pendências”, “Fazendo”, “Feito”.

Todos na equipe conseguem visualizar o que cada um está fazendo o tempo todo.

Você não pode fazer um Sprint de uma semana e, depois, um de três semanas. Você precisa ser consistente: quer estabelecer o ritmo de trabalho no qual as pessoas saibam o que pode ser feito em determinado período.

Nada mais pode ser acrescentado por ninguém fora da equipe.

interferir e distrair a equipe reduz drasticamente sua velocidade.

Reunião diária

O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o Sprint? O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o Sprint? Que obstáculos a equipe está enfrentando?

Se ela levar mais que 15 minutos, você está fazendo algo errado.O objetivo dessa reunião é ajudar todos na equipe a saberem exatamente em que ponto do Sprint eles estão.

Quanto maior a saturação de comunicação — quanto mais todos sabem de tudo —, mais rápida é a equipe.

Se as pessoas têm um cargo específico, elas tendem a fazer apenas as coisas que parecem combinar com esse cargo.

Ali, onde o trabalho era feito, só havia membros de uma equipe.

Se a equipe inteira não estivesse presente, a comunicação simplesmente não acontecia.

Se algo precisasse ser discutido mais a fundo, anotávamos e nos reuníamos depois.

A terceira regra era que todo mundo tinha de participar de forma efetiva. Para isso, eu disse que todos deviam ficar de pé.

O importante é que ela deve ocorrer no mesmo horário todos os dias, com as mesmas três perguntas, que todos estejam de pé e que ela não dure mais do que 15 minutos.

A ideia é que a equipe converse de forma rápida de como poderão seguir em direção à vitória

A passividade não é apenas algo indolente, mas também algo que afeta o desempenho do restante da equipe.

A equipe precisa querer ser grandiosa.

Repetição

Cada Sprint é uma oportunidade de fazer algo totalmente nove; a cada dia, uma chance de se aprimorar. O Scrum encoraja uma visão holística do mundo.

Resumo

O tempo define como trabalhamos e como vemos o mundo.

Não somos bom em manter foco e em estimativas.

Modo de trabalho - Sprint

O sprint ajuda a ter feedback continuo, o que evita o desperdício. Quanto antes entregar mais rápido vem o feedback, e menor o desperdício.

Dentro do Sprint todos sabem as tarefas, e se reuniem uma vez por dia para alinhar. As tarefas ficam visiveis para todos acompanharem. Todos sabem o que todos estão fazendo.

Uma vez que o sprint foi fechado, não se adciona nada por pessoas de fora da equipe. Interferências reduzem a velocidade do time.

Capítulo 5 - O desperdício é um crime

O coração do Scrum é o ritmo.

ciclo virtuoso que sempre se reforce e que promova o que temos de melhor e diminua o que temos de pior?

Muri: desperdício causado pela irracionalidade; Mura: desperdício causado pela inconsistência; Muda: desperdício causado pelos resultados. PDCA Plan significa evitar o Muri Do significa evitar o Mura Check significa evitar o Muda

Fazer uma coisa de cada vez

A tarefa consiste em escrever os números de 1 a 10 em algarismos arábicos e romanos (I, II, III, IV etc.), e as letras do alfabeto, do A ao L.

Há um diagrama excelente que aparece em um trabalhos clássicos sobre como desenvolver software para computadores, “Software com qualidade”, por Gerald Weinberg:

Número de projetos simultâneos	Porcentagem do tempo disponível por projeto	Perda com a troca de contexto
1	100%	0%
2	40%	20%
3	20%	40%
4	10%	60%
5	5%	75%

A priorização e foco minimizarão os custos da troca de contexto

Eles não mudam o tamanho do projeto, nem os elementos envolvidos na sua criação, mas apenas fazendo uma coisa exclusivamente antes de avançar faz com que a tarefa leve um pouco mais do que a metade do tempo.

O que eu quero, porém, é que você se torne consciente do custo da troca de contexto. Ela é real e você deve tentar minimizá-la.

minimize esse desperdício tentando fazer de uma vez só todas as tarefas que exigem um tipo específico de concentração.

Fazer pela metade não é o mesmo que fazer

O Scrum pega muito dos seus conceitos no modelo de manufatura dos japoneses que foram apresentados no livro clássico O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala

A ideia é que é um desperdício ter um monte de coisas à sua volta se elas não forem usadas para construir algo.

Se, por exemplo, tudo o que uma fábrica de automóveis tem é um monte de carros pela metade, ela gastou muito dinheiro e esforço, mas não criou nada de valor real.

Mas o maior erro que você pode cometer é tentar fazer cinco coisas de uma vez. Isso é ser multitarefa, e você provavelmente não conseguirá fazer tudo, o que vai deixá-lo com um “trabalho em processo”.

Você pintou uma das paredes do banheiro, a ração do cachorro ainda está no porta-malas do carro, e o cheque da hipoteca já está preenchido, mas ainda não foi enviado, e você já juntou as folhas do jardim, mas falta ensacá-las.

Fazer as coisas pela metade é o mesmo que não fazer nada.

Mas “concluir” significa um produto completo que pode ser entregue e usado por um cliente.

Você gastou recursos, esforço e tempo e não conseguiu nada que se encontre em um estado que pode ser entregue.

Talvez tivesse sido melhor criar algo menor — algo que realmente funcione.

Se você investe muito valor em coisas que não estão entregando valor, não terá recursos para fazer outras coisas

Você tem que ter algum estoque; a chave é minimizá-lo.

Faça certo da primeira vez

cada trabalhador tem a capacidade de parar toda a linha. Quando isso acontece, todos se reúnem na linha que parou — não para brigar com o cara que fez isso, mas para corrigir o problema detectado.

querem é corrigir o problema de uma vez, porque assim estará resolvido para sempre.

A maneira como você lida com esses erros pode ter um impacto extraordinário na velocidade e no nível de qualidade com que você faz as coisas.

o momento certo de corrigir um problema seja quando ele é detectado, e não depois.

Levou 24 vezes mais tempo . Se um bug fosse corrigido no dia em que foi criado, levava uma hora para corrigir; três semanas depois, levava 24 horas.

Você tem que se tornar a pessoa que era no passado de novo, colocar-se de volta dentro de uma mente que não existe mais. Fazer isso demora, e demora muito

faça as coisas certas da primeira vez . O único elemento novo que os dados acrescentam é que, se você cometer um erro — e todos nós cometemos —, corrija-o assim que o notar.

Trabalhar de mais resulta em mais trabalho

Trabalhar até mais tarde não era um sinal de comprometimento, era um sinal de fracasso.

Se você não pode realmente tirar um tempo sem precisar se certificar de que tudo está indo bem no escritório, parece que você não está gerenciando bem a sua equipe.

Você consegue uma produtividade maior. Você é mais feliz. E você tem mais qualidade”. É óbvio. Trabalhar menos aumenta a produtividade e a qualidade.

pessoas que trabalham horas demais começam a cometer erros,

Funcionários que trabalham além da conta tendem a se distrair mais e a começar a distrair os outros. Logo eles começam a tomar decisões ruins.

“esgotamento do ego”. A ideia é que fazer qualquer escolha envolve um gasto de energia.

Então, existe um número limitado de decisões sensatas que você pode tomar em qualquer dia, e, à medida que vai tomando decisões, diminui a capacidade de controlar seu próprio comportamento. Você começa a cometer erros — e pode acabar cometendo erros sérios.

Ao não trabalhar demais, você vai conseguir produzir mais e com mais qualidade.

Tudo que importa é a rapidez e a qualidade com que ele é entregue.

Seja razoável

Desperdício irracional:

Você quer dar à sua equipe objetivos desafiadores - fazer com que queiram mais. Mas você não vai querer que eles lutem por objetivos absurdos ou impossíveis.

Desperdício expectativas exageradas: Uma equipe que depende de ações heroicas constantes para cumprir os prazos não está trabalhando da maneira que deveria.

Desperdício de sobrecarga: desperdiçam tempo e não produzem qualquer valor.

Não seja escroto — e não permita, estimule ou aceite esse tipo de comportamento nos outros.

Fluxo

Qualquer “processo” que as pessoas usam é desperdício, e isso inclui o Scrum.

e processos ruins estão tão enraizados em nossa forma de pensar

o Scrum faz é se concentrar na tentativa de eliminar os desperdícios

Resumo

Desperdicios

Existem 3 formas de desperdicio:

• Muri: desperdício causado pela irracionalidade
• Mura: desperdício causado pela inconsistência
• Muda: desperdício causado pelos resultados

O PDCA evita os desperdicios:

• Plan significa evitar o Muri
• Do significa evitar o Mura
• Check significa evitar o Muda

Irracionalidade

Desperdício por irracionalidade está relacionado com multitarefas, e a ideia de que fazer mais coisas ao mesmo entrega mais rapido. Na pratica isso é pessimo.

Fazer várias coisas ao mesmo tempo causa troca de contexto, e a troca de contexto gera um custo alto de desperdicio.

Exercicio que demonstra escrever do 1 ao 15 e do A ao O. Primeiro os numeros e depois as letras. Fazendo junto, numero e letras.

Priorizacão e foco evitam a troca de contexto ( desperdício ) e garantem entregas mais rapidas e com mais qualidade.

Inconsistência

O segundo desperdicio, de inconsistência está relacionado com fazer as coisas pela metade. Repriorizacões no meio do sprint acabam fazendo isso. O valor nunca é entregue. Multitarefa + não entregar é a pior coisa.

Além de parar com coisas pela metade, outro problema é entregar várias coisas que não entregam valor. Quanto mais tempo investido em algo que não entrega valor, menos tempo teremos para investir em valor.

Sobrecarga

A terceira forma de desperdicio é a sobrecarga.

Fazer sem qualidade por causa da sobrecarga gera erros. Quanto mais tarde um erro é encontrado mais dificil e maior o esforço para corrigir.

Corrigir um bug 3 semanas depois de entregue leva 24 vezes a mais que corrigir um bug no mesmo dia.

Quando problemas aparecem, e eles vão, devem ser corrigidos imediatamente. Todos tem o poder de parar a linha de produção.

Trabalhar de mais é sinal de fracasso. E diminui a produtividade.

"Esgotamento de ego" é a ideia que toda decisão tem um custo. Mesmo a mais simples. Quem trabalha por muito tempo, começa a tomar decisões ruins e atrapalhar os demais em sua volta.

Ao não cometer os erros, será mais rapido. Logo, trabalhar menos pode gerar mais velocidade e melhor qualidade.

qualquer processo é um desperdicio, inclusive o Scrum. O Scrum é focado em eliminar desperdicios.

Capítulo 6 - Planeje a realidade, não a fantasia

pensaram que poderiam planejar tudo com antecedência.

Não quanto tempo, mas sim quanto trabalho .

“Definição de Feito”.Todo mundo sabe quando algo está concluído ou não; existem padrões claros aos quais cada parte do trabalho deve atender.

as pessoas simplesmente dizem que tudo é importante. Mas o que ele estava perguntando era “O que vai trazer mais valor ao projeto? Vamos fazer essas coisas primeiro”.

Planejando um casamento

O cone da incerteza

estimativas iniciais de trabalho podem variar de 400% do tempo que o trabalho realmente levou a 25% do tempo gasto. Trata-se de uma magnitude de erro de dezesseis vezes.Conforme um projeto avança e mais coisas são resolvidas, as estimativas vão se aproximando mais da linha da realidade, até que não haja mais estimativas, apenas a realidade.

Mas a chave é refinar o plano no decorrer do projeto, em vez de tentar planejar tudo com antecedência. Planeje apenas a quantidade de detalhes suficiente para entregar o próximo incremento de valor, e estime o restante do projeto em partes maiores.

todos esses elementos e classificá-los por prioridade. E isso será diferente para pessoas diferentes.

É necessário ter esses dados, porque se você se deparar com restrições de data ou de custos, saberá onde começar a fazer os cortes:

organizar por valor, independente de qual seja ele.

O tamanho importa, mas apenas de forma relativa

Usar estimativas relativas.

Fazer estimativas em grupo dessa forma é uma maneira de obter uma previsão bem mais precisa do que se tivéssemos de fazê-las sozinhos.

O oráculo de Delfos

“efeito manada”. Você já deve ter participado de uma reunião assim: alguém aparece com uma ideia, e todo mundo começa a falar sobre ela. E mesmo que você discorde a princípio, segue adiante porque o grupo resolveu seguir.

“Uma cascata informativa ocorre quando é ótimo para um indivíduo, ao observar as ações da pessoa à sua frente, seguir o comportamento dessa pessoa sem considerar as suas próprias informações”

é essencial que você use seu próprio julgamento, e use outras estimativas para melhorar a sua, não para substituí-la.

O que os dois pesquisadores fizeram foi conduzir uma série de estudos anônimos. Nenhum dos peritos sabia quem eram os demais; eles só recebiam as estimativas feitas por eles. Depois de cada questionário, a dupla de pesquisadores pegava as respostas — e os dados usados para chegar a elas — e as fornecia de volta para o grupo, retirando qualquer característica identificadora. Limpar e repetir.

Pôquer do planejamento

Então, a vantagem do método Delphi é que ele pega uma faixa ampla de opções, tenta remover ao máximo possível os preconceitos e, com declarações bem informadas, mas anônimas, estreita as opiniões até chegar a uma estimativa largamente aceitável.

Cada item que precisa ser estimado é levado à mesa. Então, todos puxam a carta que acreditam representar o esforço necessário para concluí-lo e a colocam em cima da mesa com o número voltado para baixo. Todos viram suas cartas ao mesmo tempo. Se todo mundo está a uma carta de diferença do outro (digamos, um 5, dois 8 e um 13), a equipe apenas soma os resultados e tira a média (naquele caso, 6,6) e segue para o outro item.

Se os números das cartas mostrarem uma diferença superior a três , as pessoas com as cartas mais altas e as mais baixas falam sobre o motivo por que acreditam que o seu número é o adequado.Então, fazemos uma nova rodada para a mesma tarefa.

Esse método incrivelmente simples é um modo de evitar qualquer tipo de comportamento de ancoragem, tais como os efeitos manada ou halo, e permite que toda a equipe compartilhe conhecimento sobre uma tarefa específica.

Contudo, é crucial que você esteja com a equipe que realmente vai executar o trabalho para fazer as estimativas, e não alguns especialistas “ideais” para isso.

as pessoas que estão fazendo o trabalho sabem quanto tempo e esforço cada tarefa exige.

As equipes, conforme já disse antes, são individuais e únicas — cada uma tem seu próprio ritmo. Forçá-las a se encaixar em um processo inflexível é uma receita para o desastre.

Não existem tarefas; existem apenas histórias

Então, a primeira coisa em que você deve pensar ao considerar uma tarefa é em um personagem ou em um papel

Para quem

pensar no quê

Por que

Então, antes de priorizar o que precisa ser feito em sua empresa, você precisa definir o personagem, o usuário, o cliente — a pessoa que vai usar o que você vai produzir. Você precisa saber do que gostam, do que não gostam, suas paixões, entusiasmos, frustrações e alegrias. Logo, precisa compreender as suas motivações.

Escreva histórias curtas

não prescrevem como serão feitas

a equipe decide de que forma o trabalho será realizado, mas o que será realizado é decidido pelo valor que traz aos negócios.

A coleção completa de histórias que podem construir a ideia de uma livraria virtual costuma ser chamada de “Épico” — uma história grande demais para se fazer, mas que inclui um número de histórias menores que se somam até formar uma ideia única.

Esteja preparado e conclua a história

INVEST

Independente: A história precisa ser prática e passível de ser “feita” por si só. Ela não deve ser inerentemente dependente de outra história. Negociável. Até que esteja sendo realizada, ela precisa poder ser reescrita. A permissão para alterações está embutida nela. Valiosa. Ela realmente deve acrescentar valor ao cliente, usuário ou stakeholder. Estimável. Você deve ser capaz de mensurá-la. Small [pequena]. A história precisa ser pequena o suficiente para que você possa estimar e planejar facilmente. Se ela for grande demais, reescreva-a ou divida-a em histórias menores. Testável. A história precisa ter um teste no qual deve passar para ser completa. Escreva o teste antes de fazer a sua história.

Para cada história que se deseja fazer lá deve haver uma “definição de Pronto” (ou seja, “ela atende aos critérios INVEST?”) e, por fim, uma “definição de Feito” (ou seja, “Quais condições precisam ser atendidas, que testes precisam ser feitos para considerá-la feita?”).

Planejamento do Sprint

"tudo bem, o que podemos fazer neste Sprint? Essas histórias estão prontas? Elas podem ser concluídas ao final desta iteração? Poderemos demonstra-las para o cliente e mostrar-lhe valor real?

Conheça a sua velocidade

Temos todas essas histórias, essas coisas que precisam ser feitas; e já fizemos as estimativas para cada uma delas — esta é um oito, aquela é um três etc. E, então, começamos o primeiro Sprint; digamos que ele tenha a duração de uma semana. Ao final da semana, contamos as histórias que foram concluídas, totalizamos os pontos em que foram estimadas, e esse número revela a velocidade da equipe. Uma vez que você conheça a velocidade, pode olhar para quantas histórias ainda precisa realizar e quantos pontos elas representam e, então, saberá quando o trabalho será concluído.

Nada está escrito em pedra. Questione tudo.

1. Existe alguma coisa que podemos fazer para acelerar mais as coisas?
2. Podemos nos livrar de alguns itens pendentes? Será que existem coisas que outras equipes possam fazer?
3. Será que podemos deixar de fazer algumas coisas? Podemos reduzir o escopo do projeto de alguma forma?

a cultura na qual as pessoas trabalham muda, e isso pode ser assustador para algumas pessoas.

Mudar aquela cultura, porém, foi o que permitiu o surgimento da verdadeira excelência”.

O mapa não é o terreno. Não se apaixone pelo seu plano. É quase certo que ele esteja errado.

O trabalho é uma história. Pense primeiro sobre quem vai obter valor com algo, então, pense no que é, e, então, por que eles precisam daquilo.

Resumo

Planejamento

Planejar tudo de antecedência não funciona, quando o projeto começa novos desafios aparecem, é preciso se adaptar ao plano. O esforço final pode variar de 400% pra cima ou 25% abaixo da estimativa inicial. Esse é chamado o cone da incerteza.

Planejar o suficiente para a proxima iteração, planejar o restante em partes maiores. Uma vez que esses itens estão quebrados, é importante lista-los e priorizalos.

As prioridades devem começar pelo que entrega mais valor. É preciso identificar o que é prioridade entre os desenvolvimentos, não pode existir, tudo é importante.

Caso haja restrição de datas ou de custos cortar pelo que foi considerado menos importante.

Durante as estimativas é preciso evitar o efeito manada, cada pessoa tem que ter o senso crítico e expor sua opinião.

Pesquisadores, aplicaram questionarios anônimos e passavam para pares revisar ( sem identificação ) e foram refinando até chegar em um resultado ideal.

O poker planning todos votam anônimamente, para evitar o efeito manada. Durante a discussão os votos menores e maiores descutem para tentar remover qualquer preconceito com informação. O objetivo é chegar em um valor amplamente aceitavel.

Alem da estimativa mais assertiva, acontece uma troca de conhecimento entre a equipe.

É crucial que as estimativas sejam feitas pelas equipes que vão executar as tarefas. As pessoas que vão executar as tarefas sabem quanto esforço cada tarefa exige.

User Stories

Todas as historias devem ser desenvolvidas para alguem, que precisa de algo, para alcançar alguma coisa. É preciso entender, quem é o usuário, cliente, ou quem for usar para saber o que a pessoa gosta, do que ela precisa e por ai vai.

As user stories não prescrevem como serão feitas. A equipe decide o como e o negócio decide o, o que deve ser feito.

Um conjunto de user stories é chamado de épico. Algo que é muito grande para ser feito sozinho.

As user stories devem seguir o INVEST

e devem ter uma definicão de pronto e uma definicão de feito.

Sempre nos sprints devemos perguntar

• o que podemos fazer neste Sprint?
• Essas histórias estão prontas?
• Elas podem ser concluídas ao final desta iteração?
• Poderemos demonstra-las para o cliente e mostrar-lhe valor real?

Velocidade

Ao fim do sprint, ver quantas user stories foram concluidas e somar os pontos. Assim é possível saber a velocidade do time, e saber quanto tempo um projeto vai levar.

É possível aumentar a velocidade. Sempre questionar tudo.

1. Existe alguma coisa que podemos fazer para acelerar mais as coisas?
2. Podemos nos livrar de alguns itens pendentes? Será que existem coisas que outras equipes possam fazer?
3. Será que podemos deixar de fazer algumas coisas? Podemos reduzir o escopo do projeto de alguma forma?

Mudar a cultura permite alcançar excelência.

Capítulo 7 - Felicidade

Mas se você perguntar a eles quando se sentiram mais felizes, então ouvirá que foi naqueles momentos de dificuldadede levar o corpo, a mente e o espírito ao limite.

“nós não somos recompensados por apreciarmos a jornada em si, mas por um término bem-sucedido. A sociedade recompensa resultados, não processos; chegadas, não jornadas”.

Não atingimos picos mais altos todos os dias, ou conseguimos uma pontuação alta, nem obtemos um grande bônus. A maior parte dos nossos dias é dedicada a seguirmos em direção aos nossos objetivos, independente de quais sejam.

Felicidade é sucesso

felicidade precede resultados importantes e são indicadores de prosperidade”.

O Scrum tem como foco pegar essas coisas pequenas e construí-las, de forma sistemática, como degraus para o sucesso.

Quantificando a felicidade

a meta não é chegar a determinado nível de produtividade e se manter ali, mas analisar constantemente seu processo para melhorá-lo cada vez mais.

[...] Kaizen, ou aperfeiçoamento. [...] no que chamamos de "Retrospectiva do Sprint". [...]eles se sentam e pensam sobre o que deu certo, o que poderia ter sido melhor e o que pode ser aperfeiçoado.

é necessária uma dose de maturidade emocional e uma atmosfera de confiança.

É essencial que as pessoas, como uma equipe , assumam a responsabilidade pelos seus processos e resultados, e procurem soluções, da mesma maneira.

precisam ter coragem de levantar as questões que realmente as incomodam,

Ao mesmo tempo, devem ter a maturidade de ouvir o feedback, absorvê-lo e buscar uma solução, em vez de assumirem uma postura defensiva.

A Retrospectiva do Sprint corresponde à "verificação" (check) do ciclo PDCA de Deming. A chave é chegar à etapa "aja", àquele kaizen, que vai realmente mudar o processo e torná-lo melhor da próxima vez.

1. Em uma escala de 1 a 5, como você se sente em relação ao papel que desempenha na empresa?
2. Usando essa mesma escala, como você se sente em relação à empresa como um todo?
3. Por que você se sente assim?
4. O que tornaria você mais feliz no próximo Sprint?

Você precisa definir o que é o sucesso de uma forma concreta e contestável,

Torne tudo visível

autonomia, maestria e objetivo.

é a habilidade de controlar o próprio destino, a sensação de se aperfeiçoar cada vez mais e saber que você está fazendo algo maior do que si mesmo.

prelúdio para autonomia, maestria e objetivo é a transparência.

É por isso que, no Scrum, qualquer pessoa pode participar de qualquer reunião.

Se você não pode confiar nas pessoas que está contratando para subirem a bordo com você, então está contratando as pessoas erradas e estabeleceu um sistema no qual o fracasso já está incorporado.

Qualquer pessoa pode entrar na sala, olhar para o quadro e saber exatamente como a equipe está se desenvolvendo.

Quando tudo está claro, a equipe pode se auto-organizar para superar os problemas que se tornaram óbvios.

Proporcionando felicidade

quanto mais as pessoas se conectam com as pessoas com quem trabalham, mais felizes elas são — e, ao que parece, mais produtivas e inovadoras também.

encorajam fisicamente encontros ao acaso.

mudança de pensamento: de “trabalhar para uma empresa” para “trabalhar com a minha empresa”.

Uma pessoa em uma equipe pode ter algum conhecimento ou habilidade específicos — conhecimentos que vão juntando como pessoas avarentas e sovinas, sem compartilhar. Eles consideram esses conhecimentos uma posse que assegura seus empregos.

O Scrum dá às pessoas uma estrutura em que essa mudança aconteça. Fornece uma base para a empresa inteira seguir na direção do objetivo comum.

Seus pilares são a transparência, o trabalho em equipe e a colaboração.

Estoure a bolha da felicidade

Os gestores podem encorajar a autonomia ao permitir que as pessoas tomem as próprias decisões sobre como fazer seu trabalho.

Os gestores também devem ter tolerância zero em relação a grosserias e jamais permitir que um funcionário envenene a cultura corporativa por meio do abuso ou desrespeito.E, por fim, eles devem dar um feedback rápido e direto.

A bolha da felicidade [ ...] "ei, nós melhoramos tanto e não precisamos mais melhorar"

temem a mudança em si, sentindo que se o que eles têm está funcionando, por que mudar?

Mestre Scrum. Ele precisa ser capaz de detectar o problema e abordá-lo com a equipe.essencial que ele faça perguntas difíceis.

Um “tolo sábio” é uma pessoa que faz perguntas desconfortáveis ou levanta verdades desconfortáveis.

História do imperador, tolo sábio.

Feliz hoje, feliz amanhã

Hedonistas:

um monte de gente reunida em uma garagem figurativa apenas fazendo coisas porque elas são legais e divertidas, sem dar muita atenção a criar um produto sustentável.

Niilistas:

Descobrem que o mundo que tatno adoravam é uma drova, pois agora existem todos os tipos de regras, testes e relatórios; é uma droga hoje, e eles acham que ser[a uma droga pra sempre.

Trazidos para gerenciar o lugar:

São dispostos a trabalhar oitenta horas por semana ( e desejosos de obrigar os outros a fazerem o mesmo), porque acreditam que serão promovidos depois e, por isso, serão mais felizes. Então, quando isso finalmente acontece, eles precisam se contentar apenas com novas dores de cabeça , que exigirão ainda mias tempo de trabalho.

Tenta identificar e incorajar o Scrum:

indivíduo que está trabalhando em coisas que são legais hoje, mas mantendo um olhar em direção a um futuro melhor, e que está convencido de que o trabalho será divertido para sempre.

as pessoas conquistarem crescimento pessoal e realização.

A felicidade precisa servir como um equipamento para produzir resultados.

Resumo

O final não é a recompensa, a jornada que é a recompensa. Assim como quando alguem que sobe o monte Everest vai ter mais pra contar sobre os momentos de dificuldades, os momentos de superação. Focar em manter um ambiente agradável e de constante evolução.

A felicidade precede o sucesso, o Scrum ajuda na criação desse ambiente agradável atráves de pequenos e consistentes passos.

Melhoria continua

A meta sempre deve ser a melhoria continua, sempre existe alguma coisa que podemos fazer melhor.

Esse conceito vem do Toyotismo do Kaizen, e no Scrum é praticado nas retrospectivas.

Nas retrospectivas, se conversa sobre o que foi bom, e o que pode melhorar. É preciso bastante maturidade para alcançar resultados positivos.

O time precisa ter confiança e coragem para levantar os pontos negativos que realmente incomodam. O time e os individuos precisam se responsabilizar pelos pontos levantados.

O time e individuos precisam tomar uma posição resoluta em relação aos problemas levantados na retrospectiva.

A retrospectiva equivale ao Check do PDCA, é importante chegar no passo Act, para a melhoria realmente aconteça.

É imprescindivel definir o que é sucesso para cada ação, assim é possivel identificar se houve evolução ou não.

Como se sentiram no Sprint? O que fez vocês se sentirem assim? Como podemos fazer para melhorar?

O que torna o time feliz

Autonomia, maestria e objetivo.

As pessoas precisam ter o sentimento que fazem parte de algo maior que elas mesmas.

Para alncançar esses 3 pontos é preciso transparência.

No Scrum, o board é visível para todos, para que todos possam saber no que o time está trabalhando, qual a velocidade, quem está fazendo quais tarefas.

Qualquer pessoa, pode participar de qualquer reunião.

É preciso confiar nas pessoas que você está contratando.

Com a transparência a equipe se torna capaz de se auto-gerenciar.

Esporte coletivo

Quanto mais as pessoas se conectam, mais elas trabalham felizes e entregam melhores resultados.

Queremos incentivar o pensamento de trabalhar com a empresa, ao inves de para a empresa.

O trabalho em equipe, colaboração, troca de conhecimento ajudam a guiar em busca desse objetivo maior.

Autonomia e estagnação

O gestores devem incentivar autonomia para que o time tome suas proprias decisões.

Jamais deve-se tolerar alguém abusando ou mal-tratando os colegas. A cultura da empresa deve ser protegida.

Um possível problema, é que o time pode cair em uma bolha de felicidade. Achando que já evoluiram o suficiente e não precisam mais melhorar.

É papel do ScM, identificar e abordar com o time. Fazer o papel de tolo sábio, e fazer perguntas desconfortáveis para re-ativar os processos de melhoria continua.

Papel do tolo sábio, pode ser exemplificado pela historia do imperador que foi enganado e comprou um vestido que só os dignos poderiam ver. Todos da realeza concordaram que o vestido era lindo, pois não queriam parecer não dignos. Ele desfilou pelado, até uma criança apontar o fato de ele estar pelado.

Perfil ideal

Queremos o perfil de pessoas que trabalham com coisas legais, mas sempre estão olhando para o futuro, em busca de melhorias. E sabem que sempre serão felizes com o que estão fazendo.

Capítulo 8 - Prioridades

é sobre impulsionar o impacto,

Eles não sabiam o que fazer, nem quando.

se concentrar apenas no que pode construir, é possível que acabe fazendo algo que ninguém, na verdade, quer,

se concentrar no que pode vender, talvez prometa coisas que não conseguirá construir.

só construir o que consegue vender, mas sem qualquer entusiasmo, acabará trabalhando duro para construir algo medíocre.

Pendências: o que fazer e quando fazer

A primeira coisa que você precisa fazer quando está implementando o Scrum é criar uma lista de pendências.

quer uma lista de tudo que poderia ser incluído na visão daquele produto.

quais os itens que terão maior impacto para a empresa, que são mais importantes para o cliente, que possam resultar em um ganho maior de dinheiro e são mais fáceis de fazer?

gerem mais valor e tenham o menor risco.

gerando valor para seus clientes o mais rápido possível.

80% do valor está em 20% dos atributos.

descobrir como você desenvolve esses 20% primeiro.

O dono do produto

Existem apenas três papéis no Scrum. Ou você faz parte da equipe e está fazendo o trabalho — é o Mestre Scrum, que ajuda a equipe a descobrir como trabalhar melhor; ou, então, você é o Dono do Produto, que decide que trabalho deve ser feito. Ele (ou ela) é o dono da Lista de Pendências, do que está ali e, o mais importante, em que ordem.

escolher profissionais de todos esses grupos para criar uma equipe interfuncional capaz de fazer

Mas o que eles não têm é autoridade.

Eles não fazem avaliações de desempenho, não promovem funcionários nem dão aumentos. Mas decidem sobre o carro e como ele será feito — por persuasão, não coerção.

Ele tem de persuadir, convencer e demonstrar que aquela maneira é a melhor.

Eu queria aquilo no Scrum, mas também sabia muito bem que havia pouquíssimas pessoas com aquele nível de habilidade e experiência. Então, dividi o papel em dois, dando ao mestre Scrum o como Dono do Produto o o quê.

O Dono do Produto precisava ser capaz de dar à equipe o feedback do cliente em cada um dos Sprints.

O Mestre Scrum e a equipe são responsáveis pela rapidez com que estão produzindo e como podem aumentar a velocidade. O Dono do Produto é responsável por traduzir a produtividade da equipe em valor.

1. Precisa ser bem-informado em relação ao setor: entender o processo que a equipe está executando o suficiente para saber o que pode ser feito e, tão importante quanto isso, o que não pode. Mas ele também precisa entender bem o o quê o suficiente para saber como traduzir o que pode ser feito em um valor verdadeiro e significativo.
2. ele precisa ter autonomia para decidir sobre a visão de como o produto será, e o que precisa ser feito para chegar até lá.
3. Disponível para a equipe, explicar o que precisa ser feito e o porquê.
4. Ele precisa ser responsável pelo valor.

Observe, Oriente, Decida, Aja

Dono do Produto tome decisões rápidas, com base em feedback de tempo real.

"Observar": ver a situação como um todo — e não apenas a partir de seu próprio ponto de vista. "Orientar": reflete a forma como você vê o mundo e o lugar que ocupa nele, mas o mundo que você é capaz de ver. Observação + orientação levam a "Decisão" e "Ação"

Ao entregar um incremento funcional, o que o Scrum faz é dar ao Dono do Produto a capacidade de ver quanto valor tal incremento cria e como as pessoas reagem a ele. Então, com base em tal informação, ele pode mudar o que a equipe vai fazer no próximo Sprint. Isso forma um ciclo constante de feedback que acelera a inovação e a adaptação, além de fazer com que o Dono do Produto seja capaz de medir quanto valor foi entregue

O importante não é ter um projeto totalmente estabelecido no início, mas construir um protótipo funcional e, depois, ver o que é possível aprimorar.

A ideia é que o quanto antes você tenha um feedback real, mais rápido você será capaz de construir um produto melhor.

produto minimamente viável. Qual é o mínimo absoluto que posso construir e ainda entregar como valor a um cliente?

Um pequeno mundo agradável onde não existem mudanças... [criaturas que vivem nesse mundo são] dinossauros; eles vão morrer. A chave do negócio é não se tornar um dinossauro. Se você se encontra em uma condição de equilíbrio, você está morto...

Primeiro, as coisas mais importantes

atualizando e mudando constantemente a prioridade das coisas nas Pendências a cada Sprint,

A chave é reconhecer a incerteza, aceitar completamente que a imagem atual da sequência e do valor só é relevante naquele instante específico.

porque os gestores não sabem exatamente onde o valor reside é tornar tudo prioridade.

Liberação

Sempre que estiver fazendo algo, você quer colocar seu produto nas mãos de quem vai realmente usá-lo o mais rápido possível.

Qual é o nível de eficácia que o produto deve ter? Bem, ele deve realmente funcionar,

Você precisa levar o produto até o público o quanto antes possível! Isso lhe dará o feedback de que precisa para energizar seu ciclo de decisão e priorização.

Chega a ser engraçado de tão incompleto que está.

Cometa esses erros nos estágios iniciais, causando o menor prejuízo possível.

Pagamento por nada e alterações gratuitas

então o gerenciamento de projetos tradicional foi projetado para impedir isso. Ele foi projetado para impedir a entrega de valor rápido demais.

Liste todas as funcionalidades que você espera;

Ao final, existe determinado número de pontos para cada atributo.

cliente, que, neste cenário está obrigado, contratualmente, a trabalhar junto com o Dono do Produto,

Qualquer item ou atributo das Pendências pode ser colocado em qualquer outro lugar.

basta retirar atributos de tamanho equivalente do produto.

Risco

Os três tipos mais comuns de risco são o risco de mercado, o risco técnico e o risco financeiro.

pessoas querem o que estou construindo? Elas podem realmente construir o que quero? Nós realmente conseguiremos vender o que produzimos?

risco de mercado. O Scrum ajuda você a minimizá-lo ao enfatizar a entrega em incrementos.

verdade, as pessoas não sabem o que querem até que possam testar algo.

Risco teórico. A decisão não foi tomada com base em construtos teóricos; eles tinham algo que podiam olhar e tocar.

permite que diferentes ideias sejam expressas de forma rápida sem um investimento volumoso.

Risco financeiro. Eles construíram algo interessante, mas não conseguem vendê-lo por um valor suficiente para ter lucro.

primórdios da Internet, quando o espaço on-line permitiu pela primeira vez que as empresas mirassem em segmentos específicos de cliente, a “hiperconcentração” era considerada algo valioso.

embora as pessoas amem o seu produto, elas não o amam o suficiente para parar e pensar o que custa para produzi-lo.

Aqui está o que você vai fazer amanhã

como Dono no Produto, faça um mapa de para onde você acha que as coisas estão se encaminhando.

apenas uma projeção no tempo, então não planeje demais, apenas faça estimativas.

A mensagem mais importante é que tudo que está sendo feito é de conhecimento de todos.

Você não precisa dedicar muito tempo em planejamento, reflexões, meditações, declaração da missão, ou projeções para daqui a cinco anos.

O que você pode ter acreditado ser necessário no início pode ser algo de que você, na verdade, nunca precisou.

Resumo

Capítulo 9 - Mude o mundo

Eles vão aplicar a nova abordagem SMART — Specific [específica], Mensurável, Alcançável, Relevante, e com Tempo determinado.

Eis como um projeto começa na Valve: alguém decide começá-lo. Só isso. Eles decidem o melhor uso de seu tempo e energia, o que servirá melhor para a empresa e os clientes, e fazem isso. Como conseguem outras pessoas para trabalharem no projeto? Convencem-nas.

ela não espera ser forçada a mudar por uma crise, mas sim, muda constantemente

revisão dos pares é constante.

em vez de se dar o luxo de ter alguém para dizer a você o que fazer, você tem um grupo de pares dizendo a você o que eles acham do que você decidiu fazer.

O importante é se livrar do que está no caminho, retirar os obstáculos para que elas se tornem as pessoas que são capazes de ser.

Resumo

Apêndice - Implementando o Scrum: como começar

A equipe só deve demonstrar o que satisfaz a Definição de Feito.